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绩效管理咨询的六个中国命题

作者:段磊发布:2010-4-10关注:

内容摘要:绩效管理是否能够代替系统管理?绩效管理对于中国企业是否必须?战略与绩效管理是否能够有效结合?绩效考核是否破坏了组织氛围?,档案文件:绩效管理咨询的六个中国命题

  其次,我们完全可以运用“战略化”的方法,设计与战略密切相关的绩效考核体系,这也就是通常所说的“战略绩效管理”。所谓的战略绩效管理,其实没有那么神秘,也不一定要采用高技术、高难度的方法,需要牢牢把握的,只有三个核心环节:一是战略梳理,二是解码分解,三是责任到人。在实际操作中,还有许多纯技术性的问题,如:战略梳理应当做到什么程度,如何进行目标分解,如何将目标指标化,等等,KPI、BSC、BENCHMARKING、责任关系矩阵等都是针对上述问题的技术与方法。当然,并非有了方法就可以做好战略绩效管理,正如有一把好剑不一定能够成为好的剑客一样,但是,没有科学的方法,战略绩效管理则只能流于空谈。

  绩效考核是否破坏了组织氛围

  “国家大事,唯赏与罚。赏当其劳,无功者自退;罚当其罪,为恶者咸惧。”唐太宗的名句,也经常为国家领导人所广为引用。

  绩效考核,正是对于“劳”和“罪”的客观评价,没有考核,就无法办好赏、罚这样的“国家大事”。既然有赏有罚,自然不会令人人满意,因此,我们必须承认,绩效管理本身就是一种“制造矛盾”的管理方法。

  从某种意义上说,绩效考核就是管理当局为了实现既定的目标而开展的、针对执行者或执行组织的设定目标、分解目标、评价目标完成情况并进行动态矫正的管理过程,是以完成组织目标为核心前提的管理活动。我们不可否认、也不应忽视个人(团队)自利性的存在,然而,绩效管理的逻辑是:当组织利益与个人或团队利益发生冲突的时候,应首先关注和保证组织利益,因为组织利益是个人利益的前提。这一逻辑事实上已经把组织、个人放到了天平的两个托盘上,两者之间存在利益冲突、组织氛围发生改变几乎是必然结果。

  然而,对于上述结果的反应则截然不同:有人说,由于实施了绩效管理,企业的效率提高了,“大锅饭“的状态改变了,绩效导向的组织氛围树立起来了,真好!有人则认为,绩效考核导致大家只盯住考核结果,破坏了和谐的人际关系,消磨了组织的活力和创造性,致使人际关系板结、对立,如天外伺郎所说,绩效主义害了企业!

  究竟孰是孰非?不宜枉下结论,毕竟业务模式不同、发展阶段不同、历史背景不同,一概而论不是一种科学态度,但以下现象我们不能忽视:对于处于行业价值链低端的、劳动密集型的、成本敏感型的企业,采用了严格考核手段,就能获得比竞争对手更多一分的、宝贵的利润;对于成熟期的企业,采用了严格的考核手段,就能打破一团和气,激活团队,形成业绩导向的企业氛围;对于快速成长期的企业,采用了给予战略的考核模式,就能避免短期导向,引导企业走向持续、稳定、健康发展……

  绩效考核是否要尽可能量化

  绩效考核要尽可能量化,不能量化的指标就不要考核,因为结果无法准确衡量……在我的咨询和培训实践中,经常听到企业的管理者们这样说,看来这一观点的影响确实深远。

  然而,传统的认识未必是正确的认识,举一个极端点的例子-总裁办公室主任的考核,如果考虑量化的因素,那么:办公成本控制、公文无差错、派车及时性、服务满意度等应当是他的考核指标,因为这些都可以精确量化。然而,这个岗位工作职责的第一条赫然是:“组织制定公司年度工作计划。”这一条是否需要考核?考核吧,计划的制定确实没有非常量化的评价指标;不考核吧,又是他岗位职责中最重要的一条,到底应当怎么办?正确的答案是:当期的、重要的工作目标就应当考核,不管它是否能够精确量化。

  对于绩效考核的量化,还有的企业走向了另外一个误区,就是一定要用××比、××率等来进行评估,为此,人为地生搬硬造了不少的“率”,务求把每一个考核指标或目标的评估标准细化,甚至为了一个考核指标,写半页纸的说明文件。

  上述对于绩效考核量化操作的追求,其实都偏离了绩效考核的目的。简单地说,绩效考核的目的有四:一是明确每个被评价主体的任务与目标;二是通过一系列的支持、督导,确保任务的完成;三是对任务、目标的完成情况进行客观评价;四是提高被考核主体的任务完成能力。四个目的正好构成一个PDCA循环,其中,唯有第三环节对量化的要求较高。为了达到精确评价,而使得绩效考核体系和目标的设计非常复杂,实在是得不偿失。要知道,无论我们如何精确,都不可能实现在不同岗位之间的完全公平,这是不争的事实,把大量的精力用在量化上,形象的比喻就是:面对一个蛋糕,全力研究如何使得蛋糕分得更科学,而不是研究蛋糕如何做大!“和尚分粥”的故事很值得我们思考:故事中,和尚每天有一人值日分粥,用了许多办法都没解决粥的均匀问题,经常为此纷争。为了确保公平,方丈没有去设计更精确的量具,而是命分粥和尚最后一个取粥。为了确保自己的利益不受损,值日和尚都会尽最大努力把粥分匀,问题由此而解。

  绩效考核也是如此。我们要致力的是建立机制,让大家努力达成目标,并努力做到“有效率的公平”,而不是引导大家把视线放在如何提高考核精度上,要知道,绩效管理的精度达到一定程度之后,再提升的管理成本将呈级数增长,不是一般企业所能承受。

  绩效考核方法的选择是否有章可循

  毫无疑问,绩效考核技术与方法的选择是有技巧的,选择不当的考核方法,不但达不到考核的目的,反而会伤害到原有的管理体系,伤害到员工的感情与组织氛围。集多年的经验,笔者认为,选择绩效管理方法,应综合考虑企业所在行业的成熟度和企业成熟度两个主要指标,如图所示:

  对于成熟度较低的行业,企业主要应采取战略性绩效管理,通过战略的引导实现正确定位和有效扩张;对于成熟度较高的行业,企业主要应采用精细化绩效管理,通过精细化的管理进入行业,并实现生存和发展。其中:

  战略性绩效考核方法目前主要是关键成功因素法和平衡计分卡方法,这类考核的特点是必须从企业的整体出发,进行战略或成功因素的研究,在此基础上再进行目标分解和指标设计。这类方法的特点是抓大放小,关注重点而忽略细节,对于成长期和转型期的企业尤其适用。

  精细化绩效考核方法包括基于流程、基于作业标准、基于项目三种方式,分别适用于不同类型的企业,如:化工类企业,流程特点突出,对于流程关键控制点的考核更为合适;生产制造企业,注重业务操作,基于岗位作业标准的精细化考核十分适用;工程类企业,以项目管理为基础,基于项目的考核方式更为有效。

  关于绩效管理的问题很多,但最核心的当属以上六大命题,没有对以上问题的认真思考、深刻理解、灵活解析,就谈不到真正意义上的绩效管理。中国有中国的特色,中国企业有中国企业的特色,中国员工有中国员工的特色,在快速发展的中国经济的土壤中,绩效管理有其广泛的适用性和持久的生命力,富有中国特色的、符合科学发展观的绩效管理理念、技术和方法必将伴随中国企业的成长而走向全球的管理学讲堂。

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